Мне как-то попалась на глаза статья с провокационным названием “Performance evaluation will not die, but it should”. Автор статьи, Kevin Murphy, приводит следующие аргументы:

1️⃣ Оценки результативности имеют такой низкий уровень надежности, что становятся непригодными для принятия серьезных решений. И эта проблема не решается совершенствованием процедуры оценки.

2️⃣ Большая часть различий в оценках объясняется не разницей между сотрудниками, а внешними факторами, часть из которых вообще не имеет никакого отношения к рабочему контексту. Опять-таки, проблема сохраняется даже в тех сферах, где есть более объективные критерии для измерения результативности.

3️⃣ История про 20% чемпионов, 70% середнячков и 10% отстающих, как и в целом идея о нормальном распределении оценок, не соответствует действительности. Это не более чем способ подогнать задачку под ответ бюджет. В реальности очень небольшое количество сотрудников имеет сверхвысокую результативность (и поэтому их должно быть заметно сразу, без каких-то сложных процедур оценки). А все остальные — одинаковые середнячки, которых не имеет смысла дальше делить на группы по уровню результативности.

4️⃣ Оценка результативность как инструмент обратной связи не работает. Те, кому такая обратная связь могла бы быть полезна, не готовы ее воспринимать. А для всех остальных это лишний повод пожаловаться на несправедливость системы (что логично — см. пп. 1-2).

5️⃣ Влияние оценки результативности на кадровые решения тоже только декларируется. После всех калибровок, усушек и утрусок корреляцию между оценкой и вознаграждением/повышениями/увольнениями практически невозможно обнаружить.

В результате возникает вопрос: а зачем нам нужно тратить время и деньги на что-то, что невозможно ни качественно провести, ни разумно использовать? Что скажете?

Точные выходные данные статьи:

Murphy, K. R. (2020). Performance evaluation will not die, but it should. Human Resource Management Journal, 30(1), 13-31

МОЙ КОММЕНТАРИЙ К РЕПОСТУ СТАТЬИ «ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ: БЫТЬ ИЛИ НЕ БЫТЬ?»

Читаю и дивлюсь, коллеги. Как можно в общем виде рассуждать про «оценку результативности», не уточняя ни отрасль, ни величину компаний (по количеству сотрудников, у которых что-то измеряют), ни конкретные измерительные процедуры?! Есть организации, в которых так налажен отбор (сам по себе или искусственно), что фактически он исключает сильный разброс по результативности. Ибо у сильных сотрудников НЕТ ВОЗМОЖНОСТИ выделиться, а у слабых — упасть ниже какого-то среднего уровня. Ну и что? Это о чем-то говорит? Ну а возьмите такой показатель, как скорость подготовки, содержательность и оригинальность текстов любой природы (!). Ну хотя бы наших кейсов для конкурса кейсов? Почему люди обрадовались, что могут опереться на БЯМ (всякие ИИ-имитации текстов)? — Потому, что огромная дистанция отделяет в этом виде деятельности продуктивных писателей и тех, кто ничего не может написать в принципе — даже стандартного текста, не говоря про оригинальной и содержательный по теме (!!). Я лично так много агитировал за то. чтобы коллеги приняли участие в нашем втором сезоне конкурса кейсов «Конкуренция в организации». Ну и что? — Имеем до сих пор пока лишь 13 кейсов. Вот и вся продуктивность. А вы говорите…

Да, и про многие виды деятельности я уж тут не говорю. Скорость и продуктивность памяти на тексты и иностранные языки отличается между людьми даже не в разы, а в десятки раз (худшие не могут запомнить пять слов иностранного языка в день, а лучшие запоминают до сотни!). Скорость решения математических задач или шахматных этюдов отличается в десятки раз (!). Просто… если Вы хотите получить от быстрых максимум, то создавайте им условия, чтобы они могли и… ЗАХОТЕЛИ проявить себя. А чтобы слабенькие поработали над собой и поднялись, их надо воодушевлять уметь…