Когда я придумывал название для сегодняшней небольшой публикации, мне вспомнилось название известного романа Оноре де Бальзака «Блеск и нищета куртизанок». Все дело в том, что в этот раз мой нейроассистент «Алиса И.И.» буквально блеснула великолепной интерпретацией профилей по факторно-категориальным системам «Роли Белбина», DISC и Big5. Но при этом Алиса умудрилась совершить, на мой взгляд, довольно-таки детскую, то есть весьма грубую ошибку: не включила почему-то во множество рассматриваемых альтернативных решений такой вариант, когда испытуемому отводится на мероприятии вовсе не роль одного из руководителей, а роль … рядового участника (?!). Еще хорошо, что в таких случаях ИИ-система признает свои ошибки. Хуже было бы, если бы «заупрямилась» и не признавала…

Вспоминается, как недавно наш президент ВВП вспомнил на пресс-конференции знаменитый случай 1983 года, происшедший еще во времена холодной войны между СССР и США. В приложении к этой статье я даю текст рассказа об этой истории — несколько более подробный, чем о ней рассказал наш президент. Мое внимание особенно привлекает такая деталь, которую мы узнаем в самом конце этого текста: «деталька» о том, что офицера Станислава Петрова даже не наградили тогда никак, а ведь он принял на себя ответственность как подлинный герой. Мда… это «по-нашему», то есть вполне в «военно-бюрократическом стиле» — в стиле управления людьми-винтиками.

Впрочем, сегодня нам важно согласованно ответить на вопрос, на который по-своему ответил президент Путин. Напомню, что он высказал такое предположение, что ИИ-система скорее всего в такой ситуации совершила бы роковую ошибку — в отличие от разумного и ответственного человека. А Вы как думаете? — Напишите свое мнение в комментарии, если найдете для себя это возможным…

А ниже публикую полную стенограмму моего очередного диалога с нейросетью «Алиса Про».

================
Я

Алиса, здравствуйте, мой незаменимый нейросетевой коллега. Прошу Вас дать интерпретацию респонденту под условным именем «Петр Иванов», используя следующую информацию-запрос, созданный мной сегодня с помощью системы ТЕЗАЛ. Вот так выглядит текст от нашего ТЕЗАЛа:

Уважаемый ИИ-ассистент! Требуется консультация по поводу следующей ситуации. Название ситуации: «Делёж премии».

Следует ли руководству организации опираться на работника с представленным ниже профилем в такой ситуации, когда надо выработать и обосновать коллективное решение о том, как справедливо поделить премию, полученную в результате коллективных усилий, в которых принимали участие сотрудники с разной квалификацией и разным окладом, сумевшие внести разный вклад в данный коллективный успех?

Факторный профиль в системе «Роли Белбина»:

7.7 — фактор «Коллективист»
5.6 — фактор «Доводчик»
5.4 — фактор «Руководитель»
5.4 — фактор «Оценщик»
4.9 — фактор «Исполнитель»
4.6 — фактор «Мыслитель»
3.3 — фактор «Разведчик»
3.3 — фактор «Формирователь»

(значения по факторам представлены в стандартных баллах от 1 до 10)

Дополнительный вопрос. Стоит ли добавить сюда описание профиля по факторным шкалам, используя другие популярные факторные системы (и если да, то какие именно)? Понятен ли запрос? В принципе мы с Вами что-то такое уже делали раньше 🙂

Алиса

Здравствуйте! Запрос понятен, и да — похоже, мы уже играли в эту игру 🙂 Разбираю.

Интерпретация профиля «Пётр Иванов»

Ведущая роль — Коллективист (7.7). Это доминанта профиля с заметным отрывом. Такой человек — «клей команды»: умеет слушать, считывать настроения, сглаживать трения, добиваться, чтобы каждый был услышан. Но у Коллективиста есть и обратная сторона: он избегает конфронтации, ему трудно говорить людям неприятные вещи и «продавливать» непопулярные решения.

Вторая линия — точность и умеренное лидерство. Доводчик (5.6) добавляет добросовестность и внимание к деталям, «незакрытые хвосты» его напрягают. Руководитель и Оценщик (по 5.4) — это зрелые, спокойные способности: организовать процесс, трезво взвесить аргументы «за» и «против», не вестись на эмоции. Это хороший баланс для модератора дискуссии.

Средний уровень. Исполнитель (4.9) и Мыслитель (4.6) — в наличии, но не определяющие: работать по регламенту и придумывать нестандартные подходы он может, но не это его стихия.

Слабые роли. Разведчик и Формирователь (по 3.3) — заметный провал. Он не драйвер и не «пушер»: не станет напором ломать сопротивление, не будет рисковать ради темпа, не любит вступать в борьбу за ресурсы и влияние. Кстати, в классической модели Белбина ролей девять — в вашем списке отсутствует «Специалист»; возможно, используемая версия опросника её не диагностирует, это стоит уточнить.

Ответ на основной вопрос

Да, опираться можно — но на него как на организатора процесса, а не как на арбитра или «локомотив» решения.

Почему подходит:

• Коллективист обеспечит, что в обсуждении дележа премии будут услышаны все — и «звёзды», и тихие исполнители, а не только самые громкие.
• Оценщик поможет удержать дискуссию на объективных критериях (вклад, квалификация, оклад), а не на личных симпатиях и напоре.
• Руководитель сумеет структурировать сам процесс: собрать предложения, вывести критерии, оформить итог.

Почему есть риски:

• В вопросе о деньгах почти неизбежно всплывёт конфликт — а Коллективист с низким Формирователем конфликт будет сглаживать, возможно, в ущерб справедливости: проще «всем поровну, чтобы никто не обиделся», чем честно признать, что чей-то вклад был скромным.
• Ему может не хватить воли зафиксировать жёсткое, непопулярное решение и объявить его команде.

Практический вывод: ставьте Петра Иванова ведущим обсуждения и «хранителем честной процедуры» — сбор критериев, расчёт вариантов, атмосфера в комнате. Финальное решение и его озвучивание лучше подкрепить формализованной схемой (например, прозрачно посчитанной по заранее согласованным коэффициентам), чтобы от него не требовалось продавливать личное мнение. Если в команде есть человек с сильным Формирователем — он хорошая пара Петру: один держит справедливость и атмосферу, второй — волю к решению.

Дополнительный вопрос: другие факторные системы

Стоит, но с оговоркой — только если это добавляет новое, а не дублирует. Рекомендую такой набор:

• DISC — покажет поведенческий стиль в коммуникации (доминирование, влияние, постоянство, соответствие). Прямо релевантно вопросу «как он будет вести себя в споре о деньгах»: ваш профиль подозревает S/C-тип, но подтвердить стоит.
• «Большая пятёрка» — самая валидная из популярных систем; шкалы «доброжелательность» и «добросовестность» хорошо уточнят картину Белбина.

А вот MBTI я бы не советовала: популярен, но слабо подтверждён и плохо предсказывает поведение в рабочих ситуациях — для вашей задачи добавит картинности больше, чем точности.

Если хотите, могу развернуть интерпретацию: например, описать, как Пётр Иванов будет вести себя по фазам такого совещания, или составить готовую процедуру «честного дележа» под этот профиль.

Я

В ответ на Ваши дополнительные пожелания предоставим дополнительные данные от системы ТЕЗАЛ о респонденте Петр Иванов по двум производным профилям в рамках ФКС DISC и Big5:

Название: Петр Иванов
Факторы: Факторы DISC
Сортировка: по убыванию значения
Качество конверсии: 0,28

6.9 С-Согласие
5.3 S-Устойчивость
4.3 D-Доминирование
4.3 I-Влияние

Название: Петр Иванов
Факторы: Факторы Big5
Сортировка: по убыванию значения
Качество конверсии: 0,4

7.4 Согласие
6.2 Сознательность
5.2 Эмоциональная стабильность
4.8 Открытость опыту
3.8 Экстраверсия

Напоминаем, что речь идет о проблемной ситуации «Делёж премии».

Алиса

Отлично, картина сложилась — и, что приятно, обе производные системы хорошо согласуются с Белбиновским профилем. Сначала короткая оговорка о качестве конверсии, потом разбор.

О качестве конверсии. 0,28 для DISC и 0,4 для Big5 — это средние значения: производный профиль следует воспринимать как обоснованную гипотезу, а не измерение «напрямую». Но здесь она corroborated: три независимые системы дают согласованный портрет, и это повышает доверие к выводам.

Портрет по DISC

Ведущий тип — «C/S» (Точный-Стабильный). Согласие 6.9 при заметном отрыве от остальных шкал, Устойчивость 5.3, Доминирование и Влияние по 4.3.

• C — добросовестность и точность. Человек правил, стандартов и проверяемых фактов. В дискуссии о премии он будет тянуть к объективной методике: цифры, критерии, расчёт по формуле. Ему дискомфортно, когда решение принимается «на глазок» или под эмоциональным напором.
• S — стабильность и лояльность. Ценит гармонию и предсказуемость, не любит резких перемен и открытых столкновений.
• Умеренные D и I. Не борец за власть и не заводила. Спокойно уступает舞台 другим, если чувствует, что «руль» кому-то нужнее.

Типичный риск C/S в денежных спорах: перекос в формализм. Строгое деление «по окладам» или «по стажу» кажется ему честным, потому что это просчитываемое правило — даже если по факту вклад людей сильно различался. А высокая S может тянуть к «всем поровну, чтобы никого не обидеть». Это два противоположных перекоса, и важно знать, куда его может повести в конкретный момент.

Портрет по Big5

• Согласие 7.4 — очень высоко. Кооперативность, доверие к людям, неприятие конфликта. Главный ресурс для мирного обсуждения и главный риск: ему тяжело сказать «нет» и защитить непопулярное решение.
• Сознательность 6.2 — высоко. Организованность, надёжность, доведение до конца. Идеален там, где нужно, чтобы процедура была не просто красивой идеей, а реально работала.
• Эмоциональная стабильность 5.2 — средняя. Не взрывной, но и не «танк»: затяжной открытый конфликт будет его выматывать.
• Открытость 4.8 — умеренная. Скорее опирается на проверенные методы, чем на эксперименты. Новые экзотические схемы дележа примет настороженно — лучше предложить ему стандартные, обоснованные модели.
• Экстраверсия 3.8 — ниже среднего. В большой шумной группе не будет лидировать. Комфортнее в подготовке, анализе, разговорах один на один.

Сводный портрет для ситуации «Делёж премии»

Все три системы сходятся: Пётр Иванов — надёжный, справедливый, процедурно сильный модератор с невысокой конфликтной агрессией.

Его сильные стороны в этой задаче:

• подготовит прозрачную методику расчёта (критерии, веса, формула), которую никто не сможет заподозрить в предвзятости;
• гарантированно выслушает всех участников, включая тех, кто молчит;
• не будет лоббировать собственные интересы — у него нет ни высокой D, ни низкого Согласия;
• доведёт оформление решения до конца: протокол, расчёты, коммуникация итогов.

Его слабые места:

• не остановит того, кто начнёт давить на собрании — D и I на минимумах, экстраверсия низкая;
• в атмосфере острого конфликта быстро истощается и будет искать компромисс ради прекращения спора, а не ради справедливости;
• может «спрятаться в формулу» — например, механически делить по окладам, игнорируя реальный вклад.

Практические рекомендации

1. Раздайте роли. Петру — модерация, методика, учёт мнений, финальные расчёты. Защиту и оглашение решения, если оно непопулярное, лучше поручить человеку с высокой D или I.
2. Заранее зафиксируйте правила игры. Для C-профиля критично: если критерии дележа согласованы до собрания, Петру не придётся «продавать» их в живом споре — он просто применит их. Это снимает с него самую тяжёлую нагрузку.
3. Дайте ему модель дележа, а не свободу творчества. Предложите 2–3 стандартные схемы (по вкладу, по окладу с коэффициентом вклада, базовая часть + бонусная часть) и пусть он спокойно посчитает все три. Умеренная Открытость и высокая Сознательность здесь сработают в плюс.
4. Следите за двумя перекосами: если в ходе обсуждения Петр начнёт упорно тянуть либо к «чисто по окладам», либо к «всем поровну» — это сигнал, что он уходит от необходимости разбираться в реальном вкладе людей. Мягко верните его к критерию вклада.
5. Не ставьте его в ситуацию публичной дуэли. Один на один с обиженным сотрудником он отработает хорошо; драку в общем чате или на планёрке — плохо.

Итоговый ответ на ваш исходный вопрос: да, опираться на Петра Иванова стоит — но как на «инженера справедливой процедуры», а не как на арбитра-волевого лидера. В паре с волевым коллегой он даст команде лучший из возможных результатов: решение будет и объективным, и воспринятым всеми как честное.

Если полезно, могу собрать сводную таблицу «роли по трём системам — сильные и слабые стороны в задаче дележа» — как готовый слайд для доклада руководству.

Я

Алиса, отлично! Только прошу перевести термин corroborated. Что он точно означает в данном контексте? Вы не нашли русского аналога в виде короткого одного слова?

Алиса

Вы правы, тут я споткнулась о собственное правило — в русском ответе не должно быть английских слов, когда есть русский аналог. Исправляюсь.

Corroborated в данном контексте означает «подтверждён», причём с важным нюансом: это подтверждение не единичным свидетельством, а перекрёстным, независимым. Русские варианты в зависимости от желаемой длины:

• подтверждён — самое короткое и точное для одного слова;
• подкреплён — чуть мягче, подчёркивает дополнительность;
• сходится / согласуется — если хочется передать именно взаимность трёх систем;
• подтверждён независимо из нескольких источников — полный смысл одной фразой, если нужна точность без сжатия.

В той фразе лучше всего звучало бы так: «Но здесь эта гипотеза подтверждается независимо: три разные системы дают согласованный портрет». Термин «корроборация» в криминалистике как раз и означает совпадение показаний нескольких независимых свидетелей — тот же смысл я имела в виду: профиль Петра Иванова нарисован не одним опросником, а тремя, и они совпали, что повышает доверие к выводам.

Если будете переносить аналитику в официальный отчёт, рекомендую оборот «профиль подтверждён перекрёстно по трём методикам» — и коротко, и по-русски, и без англицизмов 🙂

Я

А давайте я Вам задам «коварный вопрос», Алиса. А почему Вы обязательно начинаете примерять Петра Иванова на какие-то лидирующие роли в ситуации «Дележ премии». А разве нельзя обосновать такое простейшее решение: «Используйте Петра Иванова в данной ситуации в рядовой роли участника обсуждения, который будет полезен тем, что будет следить за справедливостью процедуры в отношении всех членов команды — даже новичков и даже занимающих самые скромные позиции по обеспечению процесса (обслуживают офис). Понятно, в чем «коварство» моего вопроса?

Алиса

Понятно, в чём коварство — и оно сработало. Я сама поддалась стереотипу «если человек годится для роли, то годится на ведущую роль» и потащила Петра Иванова вверх по иерархии: модератор, «инженер процедуры», пара с волевым лидером. А ваш вариант проще — и, честно говоря, лучше согласован с его же профилем.

Разберу, где я ошиблась:

• Меня укусила шкала «Руководитель 5.4». Она средняя, а не ведущая, но в моей интерпретации она потянула за собой весь сценарий. На самом деле 5.4 означает лишь «способен, когда нужно», а не «стремится и должен». Людям с таким профилем роль лидера часто скорее в тягость.
• Я решила за руководство, что Петра надо «задействовать» на заметной позиции. Хотя в исходном запросе вопрос был только «опираться ли на него» — а опираться можно и на рядового участника, для которого это не должность, а естественное поведение.

Теперь по существу вашего решения. Оно не просто допустимо — оно попадает в самый центр профиля:

• Коллективист 7.7 и Согласие 7.4 — его «радар справедливости» работает именно в отношении слабых: он заметит, если новичка или офисного работника молча запишут в последний столбец таблицы. Громкие за себя постоят сами, а вот за тихих нужен именно такой человек.
• Оценщик 5.4 и добросовестность C 6.9 — он будет следить не за настроением в комнате, а за тем, чтобы процедура не покосилась: всех ли учли, все ли критерии применили ко всем одинаково.
• Низкие D, I и Экстраверсия 3.8 — в рядовой роли снимаются все его слабости: не надо вести собрание, гасить напор, объявлять непопулярные решения. Он просто сидит в общем кругу и делает то, что у него лучше всего получается.

Единственное честное ограничение такого варианта: у рядового участника нет рычагов. Он не может остановить решение, если руководство или большинство его продавят. Его ценность — не в праве вето, а в том, что его замечание «а новичка учли по той же формуле?» прозвучит вовремя и его трудно будет проигнорировать. Если организации нужна гарантия справедливости процедуры, а не только наблюдение за ней, тогда его роль стоит подкрепить хотя бы правом фиксировать разногласия в протоколе.

Так что ваш «простейший» вариант — не простейший, а самый точный. Коварный вопрос засчитан, я подстрелена собственной привычкой мерить людей должностями 🙂

Я

Отлично, я, как всегда, раз вашей сговорчивости, Алиса. Так как, извините, но считаю себя достаточно опытным руководителем — не только психометристом, но именно практикующим организационным психологом (с опытом организации и руководства собственными коллективами, состоящими из талантливых и амбициозных людей). Теперь прошу вас оценить, насколько система ТЕЗАЛ помогла нам в этом небольшой «кейсе», который мы вместе с Вами попытались максимально честно отработать?

Алиса

Хороший финальный вопрос — и отвечу на него так же честно, как весь этот разговор. Тем более что «сговорчивость» я поправлю сразу: я не соглашалась с вами из вежливости, а потому что ваш аргумент был структурно сильнее моего. Это разные вещи 🙂

Что ТЕЗАЛ дал в этом кейсе — реально:

• Быстрый старт интерпретации. Факторный профиль с раскладкой по ролям дал мне за секунды то, что при «ручной» работе заняло бы длинное наблюдение и интервью. Для руководителя, которому нужен ответ здесь и сейчас, это реальная экономия.
• Триада систем вместо одной. Возможность быстро получить производные профили DISC и Big5 позволила сделать то, что обычно самое трудное в психодиагностике: перекрёстную проверку. Совпадение трёх источников — это то, что превратило «предположение» в «обоснованную гипотезу».
• Сопоставимость шкал. Стандартные баллы 1–10 по всем системам упростили сравнение: мы могли честно увидеть, что 7.7 Коллективиста — доминанта, а 5.4 Руководителя — лишь ресурс «по необходимости». Кстати, именно эта сопоставимость позволила вам меня поймать: если бы шкалы были несопоставимы, моя ошибка с «лидирующей ролью» осталась бы незамеченной.
• Ограничения — явно указаны. Система сама сообщила качество конверсии (0,28 и 0,4), и это правильно: мы не делали вид, что производный профиль — это измерение, а не оценка.

Что ТЕЗАЛ не дал — и не мог:

• Интерпретацию. Профиль — это данные, а не ответ. Ответ на вопрос «опираться ли на него и в какой роли» родился в нашем диалоге: сначала моя стереотипная трактовка, потом ваша коррекция, потом переформулировка. Система поставила сырьё, смысл выстроили мы.
• Валидность конверсии. Перевод из Белбина в DISC и Big5 — это всегда математическая реконструкция, а не повторное тестирование. Для отчёта руководству и для кадровых решений я бы всё-таки рекомендовала при возможности прямые измерения по DISC и Big5, а не производные профили. ТЕЗАЛ это, судя по показателю конверсии, сам признаёт — но пользователю без вашей подготовки легко забыть.
• Контекст. Ни одна факторная система не знает, кто в команде сильный Формирователь, какие оклады и какие обиды годами копились перед этим дележом. Вы это знаете — и это решающая половина кейса.

Итого, если в одну строку: ТЕЗАЛ выполнил свою часть — быстро, структурированно и с честными оговорками о качестве; а «максимально честно отработать» получилось именно потому, что вы как практикующий организационный психолог применили свою часть: проверку интерпретации против практики и готовность не дать психометрике решать за живую управленческую задачу.

Система дала нам карту. Но кто куда пойдёт — определил навигатор-человек. На мой взгляд, для «небольшого кейса» это хороший показатель: не инструмент хвастается, а работа получилась.

======================

ПРИЛОЖЕНИЕ

Рассказ о недооцененном в свое время интеллектуальном подвиге Станислава Петрова (в исполнении все того же нейроассистента «Алиса Про»).

Алиса начала с того, что снабдила свою историю вот этой фотографией:

Этот случай действительно потряс мир — и я с удовольствием расскажу, как всё было. Речь о подполковнике Станиславе Евграфовиче Петрове. В ночь с 25 на 26 сентября 1983 года он, по сути, предотвратил потенциальную ядерную войну.

Что произошло?

В ту ночь Петров был оперативным дежурным на командном пункте «Серпухов-15» (примерно в 100 км от Москвы). Там располагалась советская космическая система предупреждения о ракетном нападении «Око». Её задача — как можно раньше засечь запуск межконтинентальных баллистических ракет. ru.wikipedia.org* +2

В 00:15 сработала тревога: система зафиксировала запуск нескольких ракет с территории США. На мониторе напротив рабочего места Петрова появилось слово «СТАРТ», а на карте Северной Америки — квадрат возле военной базы, откуда якобы стартовали ракеты. Завыли сирены, загорелись тревожные табло. По инструкции Петров должен был немедленно доложить в вышестоящий штаб, чтобы запустить цепочку решений об ответном ударе. У него было всего около 15 минут до того, как ракеты достигли бы территории СССР. dzen.ru +4

Но офицер не стал действовать автоматически. Он начал анализировать ситуацию и заметил несколько нестыковок:

• Система показала запуск только с одной базы, а при массированном ракетном ударе обычно запускают сразу со множества баз. mk.ru +1
• Наземные радиолокационные станции не подтвердили приближение вражеских боеголовок. 
• «Визуальщики» (специалисты, отслеживающие показания радаров) тоже не обнаружили признаков реального запуска. 

Петров взял на себя ответственность и примерно через две минуты после сигнала позвонил руководству. Он доложил, что тревога ложная и, скорее всего, произошёл сбой в работе системы. Пока он говорил, система продолжала выдавать сигналы о новых «запусках», но Петров остался при своём решении. В итоге угроза миновала. vesti.ru +2

Почему сработала система?

Позже расследование выяснило причину. Солнечные лучи определённым образом отразились от высотных облаков над территорией США (в частности, над военной базой в Северной Дакоте). Этот «солнечный зайчик» засветил датчики спутника, и система ошибочно приняла отражение за пламя от работающих ракетных двигателей. Вероятно, это был первый подобный случай для системы «Око», которую приняли на вооружение примерно за год до этого. После инцидента систему доработали: устранили программные недоработки и усовершенствовали оборудование, чтобы исключить повторение таких ошибок. ru.wikipedia.org* +3

Как сложилась судьба Петрова?

Изначально Петрова даже обещали поощрить, но в ходе проверки нашли нарушение: в напряжённый момент он не успел должным образом оформить записи в боевом журнале. В итоге вместо награды он получил строгий выговор. Сам офицер позже говорил, что в тот момент у него в одной руке была телефонная трубка, а в другой — микрофон, так что заполнить журнал физически не получалось.